案例成果

本案例描述了汇川技术股份有限公司（以下简称“汇川”）人力资源部在公司数字化转型战略的指引下如何实现数字化。案例结合了2025年AI新技术对各行各业产生影响的特定背景，展现了一家技术型规模企业在数字化过程中人力资源部做出的探索和产生的思考。案例介绍了汇川作为一家高新技术企业，在面临激烈的行业竞争时，企业高层管理者制定了数字化转型战略。人力资源部在此背景下，以建立人才数据库来开启部门的数字化旅程。生成式AI为这一探索带来了新思路，甄明带领的人力资源部先后开发了用于任职资格评审和人员招聘的智能体。案例通过描述人力资源智能体的开发过程，刻画了企业不同层级的领导和员工在这一过程中所扮演的角色，展示了数字化转型中领导力发挥的作用以及组织变革的规律，为数字化进程中的企业管理实践提供了一个典型的研讨学习场景。

盛剑科技主营高科技制造业的绿色厂务系统及相关装备，在中国拥有领先的技术优势和300余项专利，服务于半导体、新能源等行业。随着东南亚地区——尤其马来西亚和新加坡——成为全球半导体产业新的增长极，公司董事会已批准初步区域扩张计划，但具体路径却悬而未决：是继续通过中国惠州工厂直接出口，以最快速度进入市场但可能无法深耕本地？还是斥资5倍市值并购新加坡本地公司，迅速获得当地客户与资质却需承担管理整合风险？抑或在马来西亚自建生产基地，借助当地产业集群与政策支持建立长期竞争优势，但需要巨额投资和两年以上建设周期？盛剑科技董事长张伟明正面临公司国际化战略的关键抉择，他深知，不同选择在“速度与控制”“风险与投入”上各有权衡，将决定盛剑科技未来十年的全球布局成败。

本案例聚焦健之佳和鸣二期分店新店长杨彤的成长历程，刻画了她在担任店长初期面临的多重挑战，包括督导检核中因陈列混乱、报表缺失等导致考评不合格，因店员未提醒药品不良反应引发客诉并致使团队信任危机，竞争对手开业带来的客流锐减、业绩下滑等。案例还展现了杨彤在区域经理李丽的指导及团队协同支持下，通过上级赋能、群体智慧共享和协同促销等方式逐步破局的过程，最终实现门店业绩提升与个人管理能力的成长。此案例旨在呈现零售连锁企业基层管理者的成长困境，揭示组织协同赋能在人才培养中的关键作用。

本案例以和黄医药（中国）有限公司（以下简称“和黄医药”）2022年中收到美国食品药品监督管理局（FDA）就索凡替尼美国新药上市申请的完整回复函为起点，叙述公司发展历程及其创新药出海过程中的艰辛曲折。并通过对比、分析不同出海模式，揭示中国创新药企在临床试验、生产制造、认证注册、市场销售等环节面临的挑战与应对策略。案例详细描述了和黄医药两款核心产品截然不同的出海命运：索凡替尼因需补充国际多中心临床试验数据而受阻；呋喹替尼则凭借扎实临床结果于2023年通过武田制药授权合作成功实现美国获批上市；并在次年拓展至欧盟、日本、加拿大等多个市场。案例展现了和黄医药从自建海外商业团队的“造船出海”到通过授权许可海外权益“借船出海”的战略转变过程，分析了企业在资本寒冬、研发开支剧增、经营性亏损扩大等多重压力下的动态能力构建。

东方甄选作为新东方转型直播电商的核心主体，凭借董宇辉个人IP实现爆红，股价与市值大幅攀升。但2024年7月，公司以7,658.55万元低价剥离核心盈利子公司与辉同行给董宇辉，引发股价单日暴跌23.39%，投资者信心受挫。此次剥离是舆论、治理、财务等多重矛盾叠加的结果：“小作文风波”等舆情持续发酵，品牌风险失控；内部存在“大厨困境”，董宇辉贡献与待遇失衡，“内部赛马”机制加剧冲突，激励机制失效且双方发展诉求背离；财务上ROE下滑，资源分配扭曲。剥离虽小幅改善舆情，但导致东方甄选营收利润双降、流量流失、自营转型受阻，而与辉同行依托IP快速发展。同时，交易因估值偏低、决策程序缺失引发利益输送质疑，凸显明星IP与公司治理、传统估值与轻资产行业的深层矛盾。

本案例通过回顾宁德时代的创业与发展历程，展示其“修己、达人、奋斗、创新”文化价值观的形成过程，以及这种企业文化对宁德时代员工和企业产生的影响。本案例以宁德时代为研究样本，讲授企业文化的定义、内涵架构，创始人在其形成过程中产生的影响，以及企业文化的动态演进。案例还激发身处新兴行业的高层管理者思考：面对企业快速发展，员工规模迅速膨胀并趋于多元化，应当如何传承创业时期形成的优良组织文化，必要时进行调适使其为企业的持续发展提供有效支撑。

宁德时代作为新能源行业的领军企业，高度重视ESG（环境、社会、治理）建设，将其纳入企业战略核心。ESG理念强调企业在环境、社会和治理维度的可持续发展，宁德时代则通过“修己达人”的企业文化将其贯穿于实践。当前，由于企业发展阶段和文化价值观的不同，宁德时代在融入全球市场环境时面临着与西方企业在标准和文化上的差异，而地缘政治因素使得企业在这方面遇到更多挑战。作为中国企业的代表，宁德时代面对复杂的国际环境、文化差异和人才竞争等压力，如何做到求同存异，这是企业ESG生态建设的核心任务。

Plastic waste recycling was critical for reducing environmental pollution, conserving natural resources, and mitigating the harmful impacts on human health. Hainan Dacheng Environmental Technology Co. Ltd. (DC) was a leader in the plastic recycling industry in China. Facing rising labour costs, an aging workforce, and intensifying rivalry, the company considered adopting and designing sorting technologies based on artificial intelligence (AI), which promised higher efficiency and accuracy. Yet, the decision involved significant risks, including immature technology, high investment, and limited organizational readiness. Balancing potential first-mover advantages against uncertainty, DC had reached a critical strategic crossroads.

Building on its successful "Zero to One" breakthrough with the Barista Edition in China's boutique coffee channels, OATLY set out to scale from a niche pioneer to a mainstream plant-based leader by expanding products, scenarios, channels and consumer reach amid booming market demand; amid intensifying competition and profitability pressure, it first pursued diversified growth via the "Oat Milk Plus" strategy before pivoting to "Returning to Core Competence" to streamline non-core businesses and refocus on its signature Barista Edition, ultimately solidifying its market position while facing the strategic tension between diversification for mass appeal and core focus for sustainable growth.

Founded in 1994, OATLY was a Swedish pioneer in oat-based plant protein products. Its flagship offering, oat milk, served as a versatile alternative to dairy milk across numerous consumption scenarios. By positioning itself as a provocative "milk challenger" and championing a lifestyle ethos of health, balance, and sustainability, OATLY achieved significant market penetration in Europe and North America. However, upon entering China in 2018, the company encountered formidable market entry barriers. China's dietary culture, with its millennia-long history of plant-based consumption-including the ubiquitous soy milk-rendered OATLY's established "plant-based health" narrative largely ineffective. This forced the newly formed China team to confront two fundamental strategic questions: How could OATLY execute a successful market entry and achieve a "zero-to-one" breakthrough? How could it cultivate widespread consumer awareness and drive adoption in a market unfamiliar with its unique value proposition?

本案例描述了汇川技术股份有限公司（以下简称“汇川”）人力资源部在公司数字化转型战略的指引下如何实现数字化。案例结合了2025年AI新技术对各行各业产生影响的特定背景，展现了一家技术型规模企业在数字化过程中人力资源部做出的探索和产生的思考。案例介绍了汇川作为一家高新技术企业，在面临激烈的行业竞争时，企业高层管理者制定了数字化转型战略。人力资源部在此背景下，以建立人才数据库来开启部门的数字化旅程。生成式AI为这一探索带来了新思路，甄明带领的人力资源部先后开发了用于任职资格评审和人员招聘的智能体。案例通过描述人力资源智能体的开发过程，刻画了企业不同层级的领导和员工在这一过程中所扮演的角色，展示了数字化转型中领导力发挥的作用以及组织变革的规律，为数字化进程中的企业管理实践提供了一个典型的研讨学习场景。

     快乐小羊是源自中国内蒙古的火锅品牌，以“匠心熬汤”和 “全球化供应链”为核心竞争力，通过“慢工出细活”的产品理念成功打入国际市场。品牌自2016年于波士顿首店开业后，经过一段快速扩张转型期，逐步将版图拓展至美国、英国、澳大利亚、新加坡等全球十多个国家，成为中餐出海的典型代表之一。与很多主要服务于中国市场的中餐品牌不同，快乐小羊在海外致力于融入当地主流社会，其顾客60%以上为非华裔。通过教育市场、优化服务细节、本土化营销策略，快乐小羊成功打破了饮食文化壁垒，赢得了当地消费者青睐。为了坚持以“产品力”为核心的国际化战略，一方面，快乐小羊需要将标准化工艺与本地化运营的结合，让中国特色美食突破饮食文化的限制，被当地顾客接受和欣赏。另一方面，为了平衡传统匠心与现代效率的冲突，快乐小羊在下一步发展中面临引入智能化设备、升级管理体系、稳定供应链等挑战，需要在“慢”与“快”的抉择中探索可持续的国际化发展路径。